Führung in Krisenzeiten: Team bei Stellenabbau stabil halten

Führung in Krisenzeiten bedeutet, ein Team in Phasen von Stellenabbau, Restrukturierung oder Marktdruck zu stabilisieren, obwohl nicht alle Antworten vorliegen. Viele Unternehmen in der Schweiz erleben derzeit Abbau, Zurückhaltung bei Neuanstellungen und den Druck durch künstliche Intelligenz. Birol Isik, Mindset Coach, Business Mentor und Gründer der SNF Academy, begleitet seit 2005 Führungskräfte in genau solchen Situationen. Dieser Artikel zeigt aus der Praxis, wie Selbstführung, Resilienz und Kommunikation zusammenwirken, damit Ihr Team auch im Sturm handlungsfähig bleibt.

Typische Fragen aus der Praxis

Diese Sätze hören Führungskräfte und Geschäftsleitungen in Gesprächen über Unsicherheit besonders häufig. Es sind typische Anliegen aus der Praxis, keine Zitate bestimmter Personen oder Firmen:

• «Mein Team ist verunsichert, und ich weiss selbst nicht, wie die Lage in drei Monaten aussieht.»
• «Wir müssen kommunizieren, ohne etwas zu versprechen, das wir nicht halten können.»
• «Wir brauchen keinen Theoretiker, sondern jemanden, der Führung unter Druck wirklich kennt.»

Birol Isik bringt Klarheit. Er unterscheidet mit Ihnen, was Sie beeinflussen können und was nicht, übersetzt das in konkrete Gespräche und Routinen und stärkt dabei Ihre Selbstführung. Als Leistungssportler, Mentor und Unternehmer mit über 21 Jahren Praxiserfahrung arbeitet Birol Isik nicht mit Modellen auf dem Papier, sondern mit dem, was im Führungsalltag trägt.

Was bedeutet Führung in Krisenzeiten, und woran erkennen Sie Verunsicherung?

Führung in Krisenzeiten ist die Fähigkeit, unter Unsicherheit Orientierung zu geben, die eigene Stabilität zu halten und Entscheidungen so zu kommunizieren, dass Menschen handlungsfähig bleiben. Sie unterscheidet sich von Führung im Normalbetrieb vor allem durch das Tempo der Information und die emotionale Belastung aller Beteiligten.

Verunsicherung zeigt sich selten laut. Häufiger sind es leise Signale:

• Mitarbeitende ziehen sich zurück und äussern weniger Ideen oder Kritik.
• Gerüchte ersetzen Information, besonders in Pausen und Chats.
• Dienst nach Vorschrift: Aufgaben werden erledigt, aber niemand übernimmt Mehrverantwortung.
• Gereiztheit, Konflikte und Schuldzuweisungen nehmen zu.
• Gefragte Fachkräfte orientieren sich leise nach aussen.

Nach einem Abbau kommt eine zweite Belastung hinzu. In der Fachliteratur spricht man vom Survivor-Syndrom: Wer bleibt, trägt oft Schuldgefühle, Mehrarbeit und die Angst, als Nächste oder Nächster betroffen zu sein. Dieses Muster wird in Unternehmen häufig unterschätzt, weil nach aussen «alles läuft».

Wichtig ist die Einordnung: Verunsicherung ist keine Schwäche Ihres Teams, sondern eine normale Reaktion auf fehlende Kontrolle. Ihre Aufgabe ist es nicht, die Sorge wegzureden, sondern Struktur und Verlässlichkeit zu geben. Wie sich Belastung im Unternehmen langfristig auswirkt und was Organisationen tun können, beschreibt Birol Isik auf der Seite zu mentaler Gesundheit im Unternehmen.

Selbstführung zuerst: Wie Sie als Führungskraft selbst stabil bleiben

Teams spiegeln die Haltung ihrer Führungskraft, deshalb beginnt stabile Teamführung bei der eigenen Selbstführung. Wer unter Dauerspannung entscheidet, kommuniziert hektischer, verliert Geduld und überträgt Anspannung auf andere.

Selbstführung heisst, die eigenen Gedanken, Emotionen und Gewohnheiten bewusst zu steuern, statt von ihnen gesteuert zu werden. Resilienz ist dabei die Fähigkeit, nach Belastung handlungsfähig zu bleiben und sich zu erholen. Beides lässt sich trainieren, aber nicht über Nacht. Diese fünf Schritte haben sich in der Praxis bewährt:

1. Lage ehrlich sortieren: Schreiben Sie auf, was feststeht, was offen ist und was in Ihrem Einflussbereich liegt. Allein diese Trennung nimmt viel Druck.
2. Eigene Reaktion wahrnehmen: Achten Sie darauf, wann Sie gereizt, ausweichend oder übermässig kontrollierend werden. Das sind Hinweise auf Überlastung, keine Charakterfehler.
3. Körperliche Basis sichern: Schlaf, Bewegung und Ernährung sind keine Nebensache. Wer erschöpft ist, trifft schlechtere Entscheide. Feste Erholungsfenster gehören in den Kalender wie Sitzungen.
4. Ein Gegenüber ausserhalb des Teams haben: Sie brauchen einen Ort, an dem Sie Zweifel aussprechen dürfen, ohne dass sie das Team belasten. Das kann ein Mentor, ein Coach oder eine vertraute Fachperson sein.
5. Die innere Haltung klären: Fragen Sie sich: Wofür stehe ich als Führungskraft, auch wenn es schwierig wird? Diese Antwort wird zum Kompass für Entscheidungen und Gespräche.

Wo Sie bei Belastbarkeit und Stressmustern stehen, können Sie mit dem Standortcheck für Ihre Belastbarkeit einschätzen. Wer tiefer arbeiten will, findet im Resilienz-Coaching und im Mindset-Coaching von Birol Isik einen Rahmen, in dem Denkmuster, Stressreaktionen und Gewohnheiten gemeinsam angeschaut werden. Ein starkes Mindset heisst dabei nicht Dauerpositivität, sondern die Fähigkeit, schwierige Realität zu sehen und trotzdem zu handeln.

Kommunikation bei Stellenabbau: Was, wann und wie Sie sprechen

Gute Kommunikation in der Krise ist ehrlich, regelmässig und respektvoll: Sie benennt, was feststeht, was offen ist und wann die nächste Information folgt. Birol Isik, der seine Expertise in Kommunikation, Veränderung und Resilienz seit Jahren in der Praxis einsetzt, empfiehlt Führungskräften dieses Vorgehen:

1. Vor dem Team mit Ihrer eigenen Rolle klarkommen: Sie vertreten Entscheide, die Sie vielleicht nicht allein getroffen haben. Klären Sie für sich, was Sie überzeugt mittragen können und wo Sie Fragen haben, bevor Sie sprechen.
2. Zuerst die Fakten, dann die Folgen: Beginnen Sie mit dem, was beschlossen ist, und nennen Sie dann klar, was das für das Team bedeutet.
3. Offen über Unwissen sprechen: «Das wissen wir noch nicht» ist ein vollständiger Satz, wenn Sie hinzufügen, bis wann Sie mehr wissen.
4. Einen festen Informationsrhythmus setzen: Ein kurzes, regelmässiges Update, auch ohne grosse Neuigkeiten, wirkt stabilisierender als sporadische Grossankündigungen.
5. Raum für Reaktionen lassen: Planen Sie nach schlechten Nachrichten Zeit für Fragen und Emotionen ein, nicht nur für Informationen.
6. Einzelgespräche anbieten: Manche Sorgen sprechen Menschen nur unter vier Augen aus.

Hilfreiche Formulierungen für den Alltag:

• «Das steht fest, das ist noch offen, und am Donnerstag informiere ich Sie wieder.»
• «Ich kann Ihnen keine Sicherheit versprechen, aber ich verspreche Ihnen Transparenz.»
• «Was beschäftigt Sie im Moment am meisten?»

Besonders anspruchsvoll sind Trennungsgespräche. Bereiten Sie diese sorgfältig vor, kommen Sie früh zur Sache, bleiben Sie klar und respektvoll und besprechen Sie die nächsten Schritte verständlich. Wer solche Gespräche übt, statt sie zu vermeiden, schützt Würde und Vertrauen. Im Kommunikations-Coaching trainiert Birol Isik genau solche Situationen: klare Botschaften, schwierige Gespräche, innere Haltung.

Das Team stabilisieren: Rhythmus, Fokus und psychologische Sicherheit

Ein Team wird stabil, wenn es Verlässlichkeit erlebt: feste Termine, klare Prioritäten und die Gewissheit, dass Fragen erlaubt sind. Motivationsparolen helfen dabei wenig, Struktur hilft viel. Birol Isik unterscheidet dabei zwischen kurzer Motivation und nachhaltiger Inspiration: Motivation verpufft, wenn die Unsicherheit bleibt, Inspiration entsteht aus Sinn, Beziehung und Klarheit.

Rhythmus schaffen

Etablieren Sie wenige feste Rituale: ein kurzes wöchentliches Team-Update, eine feste Zeit für Fragen, ein regelmässiges Einzelgespräch. Dieser Rhythmus gibt Halt, wenn alles andere in Bewegung ist.

Fokus verengen

In Krisenzeiten wirken zu viele Ziele lähmend. Legen Sie gemeinsam drei Prioritäten fest, die in den nächsten Wochen zählen, und sagen Sie ebenso klar, was vorübergehend ruht. So verhindern Sie, dass Mitarbeitende zwischen widersprüchlichen Erwartungen aufgerieben werden.

Psychologische Sicherheit fördern

Amy Edmondson hat 1999 in einer vielzitierten Studie zu Lernverhalten in Teams den Begriff der psychologischen Sicherheit geprägt: das gemeinsame Gefühl, dass man Bedenken und Fehler ansprechen kann, ohne Nachteile zu befürchten. Für Führungskräfte heisst das konkret:

• Fragen ausdrücklich willkommen heissen und nicht beschwichtigen.
• Eigene Unsicherheit sachlich benennen, ohne zu dramatisieren.
• Kritik nicht bestrafen, sondern als Information nutzen.
• Fehler zuerst als Lernmoment behandeln.

Ein typisches Muster aus der Praxis

Ein häufiges Bild, anonymisiert und verallgemeinert: Eine Abteilungsleiterin erfährt vom Abbau, bevor das Team informiert wird. Sie schweigt aus Loyalität, wird gereizt und weicht Fragen aus. Das Team merkt, dass etwas nicht stimmt, und füllt die Lücke mit Gerüchten. Sobald sie den Rhythmus ändert, ihre Rolle klärt und im Team offen sagt, was sie weiss und was nicht, sinkt die Spannung spürbar. Die Lage bleibt schwierig, aber das Vertrauen kehrt zurück. Dieses Muster zeigt sich in unterschiedlichen Branchen immer wieder und ist kein Einzelfall einer bestimmten Firma.

Wenn mehrere Personen oder ein ganzes Team betroffen sind, kann zusätzlich ein Team Coaching sinnvoll sein, damit gemeinsame Regeln, Rollen und Gesprächskultur neu geklärt werden.

Gehende und Bleibende: Würde wahren und Perspektiven eröffnen

Wie Sie mit Gehenden umgehen, prägt die Haltung der Bleibenden. Ein fairer, respektvoller Abschied zeigt dem Team, dass Menschen nicht zu Zahlen werden.

Konkret hilft Ihnen diese Liste:

• Genügend Zeit für Bewerbungen und Gespräche einplanen.
• Faire Zeugnisse und Referenzen zeitnah erstellen.
• Den Abschied im Team würdigen, ohne ihn zu überhöhen.
• Die Aufgaben der Gehenden klar neu verteilen und die Mehrbelastung ansprechen.
• Den Bleibenden Raum geben, über den Verlust zu sprechen.

Viele Betroffene sind nach dem Jobverlust zunächst erstarrt und wissen nicht, wie es weitergeht. Als Führungskraft ersetzen Sie keine Laufbahnberatung, aber Sie können Impulse geben, ohne Erwartungen zu wecken. Dazu gehört der Hinweis, dass Neuorientierung auch Weiterbildung bedeuten kann. Wer sich für Gesundheit und Bewegung interessiert, findet bei der von Birol Isik gegründeten SNF Academy zum Beispiel die Fitness-Ausbildung oder die Ernährungscoach-Ausbildung; auch eine Personal-Trainer-Ausbildung gehört zum Angebot. Ob ein solcher Weg zu einer Person passt, hängt von Interesse, Marktlage und persönlichem Einsatz ab. Garantien gibt es nicht, aber ein klares Ziel kann aus der Erstarrung ins Handeln führen.

Auch wer Wissen weitergeben möchte, kann einen Onlinekurs als Option prüfen. Daniela Isik, Mitgründerin von Onspire, zeigt auf ihrer Website, wie ein YouTube-Onlinekurs oder eine Onlinekurs-Masterclass aufgebaut werden kann. Ein Onlinekurs braucht Zeit, Aufbauarbeit und Durchhaltevermögen und ist kein schneller Ausweg. Für Führungskräfte selbst, die sich beruflich neu positionieren möchten, ist das Karriere-Coaching eine Möglichkeit, die eigene Richtung zu klären.

Häufige Fehler in der Führung bei Unsicherheit

Die meisten Fehler entstehen nicht aus Böswilligkeit, sondern aus Überforderung und dem Wunsch, das Team zu schützen. Diese Muster begegnen Birol Isik besonders oft:

• Schweigen aus Unsicherheit: Wer nichts sagt, weil es nichts Neues gibt, überlässt die Deutung den Gerüchten.
• Beschwichtigen: «Es wird schon gut gehen» ist keine Information und wirkt unglaubwürdig.
• Versprechen, die nicht gehalten werden können: Sicherheitszusagen ohne Grundlage kosten später mehr Vertrauen, als sie kurzfristig nützen.
• Überkontrolle: Mehr Kontrolle verschärft die Verunsicherung, statt sie zu lösen.
• Die eigene Belastung ignorieren: Wer dauerhaft über der Belastungsgrenze arbeitet, verliert Urteilsvermögen und Ausstrahlung.
• Die Bleibenden vergessen: Nach einem Abbau fokussieren viele auf die Gehenden und übersehen die Belastung der Verbleibenden.
• Alle Last allein tragen: Führung heisst nicht, keine Unterstützung zu brauchen. Wer sich Rat holt, führt besser.
• Positives Denken als
• Positives Denken als Ersatz für Klarheit: Wer Sorgen mit Optimismus-Parolen überdeckt, wird nicht ernst genommen. Realistische Zuversicht benennt zuerst, was schwierig ist, und zeigt dann, was gestaltbar bleibt.