Kann ich einen Geschäftsführer vom Nutzen einer Software überzeugen?

Kurzantwort: Sie überzeugen einen Geschäftsführer vom Nutzen einer neuen Software, wenn Sie ein konkretes Problem der Firma benennen, den Nutzen in Zeit, Risiko, Geld und Kundschaft ausdrücken und einen kleinen Test vorschlagen. Dazu gehört, Kosten und Risiken offen anzusprechen. Nicht die Funktionen überzeugen, sondern ein nachvollziehbarer Beitrag zu den Zielen des Unternehmens.

Kann ich einen Geschäftsführer vom Nutzen einer neuen Software überzeugen? Diese Frage stellen sich viele Berufstätige, die im Alltag sehen, was nicht rund läuft, aber nicht über das Budget entscheiden. Birol Isik, Mindset Coach, Business Mentor und Gründer der SNF Academy, begleitet seit 2005 Menschen in genau solchen Situationen. Der Artikel zeigt, wie das Gespräch vorbereitet wird und was in der Praxis vorkommen kann.

Typische Fragen aus der Praxis

Diese Sätze fallen in Gesprächen mit Teams und Führungskräften immer wieder. Es sind typische Anliegen, keine Zitate bestimmter Personen.

• Wir sehen den Nutzen klar, aber die Geschäftsführung winkt bei jedem Softwarethema ab.
• Wir wissen nicht, wie wir unsere Mitarbeitenden bei einer Umstellung mitnehmen.
• Wir brauchen keinen Theoretiker, sondern jemanden, der es vormacht.

Birol Isik bringt Klarheit. In der Praxis scheitert Überzeugungsarbeit selten an der Software. Meist fehlen ein klar benanntes Problem, eine Sprache, die die Geschäftsführung versteht, und ein Vorgehen, das Risiken begrenzt. Birol Isik arbeitet an genau diesen Punkten, mit Blick auf Kommunikation, Veränderung und die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Leitung.

Warum lehnen Geschäftsführer Software-Vorschläge oft ab?

Geschäftsführende lehnen Software-Vorschläge meist ab, weil sie Risiko, Aufwand und unklaren Nutzen sehen, nicht weil sie Technik grundsätzlich ablehnen. Wer das versteht, kann den Vorschlag gezielt anders aufbauen.

Eine Geschäftsführerin oder ein Geschäftsführer trägt die Verantwortung für Liquidität, Mitarbeitende, Kundschaft und rechtliche Pflichten. Jede neue Software ist deshalb zunächst eine Frage: Was kostet sie, was kann schiefgehen, und wer ist dafür verantwortlich? Der Nutzen steht erst an zweiter Stelle.

Dazu kommt Erfahrung. In vielen Firmen gab es schon eine Einführung, die zu viel Zeit gekostet hat oder im Alltag nicht genutzt wurde. Solche Erinnerungen färben jedes neue Gespräch. Wer sie nicht anspricht, kämpft gegen etwas Unsichtbares.

Typische Gründe für ein Nein, die in der Praxis vorkommen können:

• Das Problem ist aus Sicht der Leitung nicht dringlich.
• Der Vorschlag kommt mit Funktionen statt mit einem Ergebnis.
• Kosten und Aufwand bleiben unklar.
• Es fehlt jemand, der die Einführung verantwortet.
• Es gab frühere negative Erfahrungen mit Software.
• Die Entscheidung kommt zur falschen Zeit, etwa mitten im Jahresabschluss.

Ein Nein ist deshalb oft ein «Nicht so» oder ein «Nicht jetzt». Beides lässt sich bearbeiten. Ein Anschlussthema dazu ist die Frage, wie sich Software gegenüber einem CFO wirtschaftlich begründen lässt, ebenso die Rolle von Emotionen bei B2B-Kaufentscheidungen für Software.

Wie bereite ich den Vorschlag in sechs Schritten vor?

Ein überzeugender Vorschlag entsteht in sechs Schritten: Problem klären, Betroffene einbinden, Nutzen beziffern, Optionen prüfen, Risiken benennen und einen Test vorschlagen. Diese Reihenfolge schafft Substanz, bevor Sie das erste Gespräch führen.

1. Problem klären. Formulieren Sie in einem Satz, was heute nicht funktioniert und was es kostet. Ein Beispiel: «Der Angebotsprozess dauert im Schnitt zu lange, und Kundschaft springt ab.» Prüfen Sie, ob andere diese Sicht teilen.
2. Betroffene einbinden. Sprechen Sie mit zwei bis drei Kolleginnen und Kollegen, die täglich damit arbeiten. Ihre Beobachtungen machen den Vorschlag glaubwürdiger und zeigen, dass das Anliegen nicht nur Ihres ist.
3. Nutzen beziffern. Verwenden Sie vorhandene Zahlen wie Stunden, Fehler oder Antwortzeiten. Rechnen Sie vorsichtig und nennen Sie Ihre Annahmen. Eine ehrliche Spanne ist besser als eine scheinbar genaue Zahl ohne Grundlage.
4. Optionen prüfen. Vergleichen Sie zwei bis drei Lösungen nach wenigen Kriterien: Nutzen, Aufwand, Datenschutz, Betrieb. Auch «Wir verändern den Prozess ohne neue Software» kann eine Option sein.
5. Risiken benennen. Notieren Sie die drei grössten Risiken und je eine Gegenmassnahme, etwa Schulung, Datenmigration oder klare Zuständigkeit.
6. Test vorschlagen. Definieren Sie einen Pilot mit Dauer, Gruppe und Erfolgskriterien. Damit fällt die Entscheidung leichter, weil niemand sofort alles riskieren muss.

Fassen Sie das Ergebnis auf einer bis zwei Seiten zusammen. Beginnen Sie mit dem Problem und Ihrer Empfehlung. Details gehören in einen Anhang. Wer Überzeugen als Handwerk lernen möchte, findet auf der Seite Verkaufen lernen den grösseren Rahmen: Gesprächsführung, Haltung und Vorgehen sind im Verkauf und im internen Überzeugen sehr ähnlich.

Wie sprechen Sie mit der Geschäftsführung über Nutzen, Zahlen und Risiko?

Sprechen Sie in der Sprache der Geschäftsführung: Ergebnis zuerst, dann Zahlen, dann Risiko und nächster Schritt. Vermeiden Sie Fachbegriffe, die nur dem Team vertraut sind, und stellen Sie Fragen, bevor Sie argumentieren.

Ein bewährtes Gerüst für das Gespräch besteht aus vier Teilen: Situation, Auswirkung, Vorschlag, Frage. Zuerst beschreiben Sie knapp, was heute geschieht. Dann nennen Sie die Auswirkung auf Zeit, Geld, Kundschaft oder Risiko. Danach folgt Ihr Vorschlag, und zum Schluss stellen Sie eine offene Frage wie: «Was müsste für Sie erfüllt sein, damit wir das testen können?»

Diese letzte Frage ist entscheidend. Sie holt die Kriterien der Geschäftsführung auf den Tisch, statt dass Sie darüber raten müssen. Wer zuhört, erfährt oft, dass der eigentliche Einwand nicht der Preis ist, sondern etwa die Angst vor Mehrarbeit oder vor Datenverlust.

Passen Sie die Argumente an die Person an:

• Zahlenorientiert: Kosten, Einsparungen, Amortisation in Spannen, klare Annahmen.
• Risikoorientiert: Datenschutz, Ausfallsicherheit, Ausstiegsmöglichkeiten.
• Kundenorientiert: schnellere Antworten, weniger Fehler, bessere Erfahrung.
• Strategisch: Skalierbarkeit, Wettbewerbsfähigkeit, Abhängigkeit von einzelnen Personen.

Auch Gefühle gehören dazu. Geschäftsführende wollen Kontrolle behalten und Verantwortung tragen können. Wer das respektiert, wird eher gehört. Dieses Zusammenspiel von Zahlen und Vertrauen behandeln wir als Anschlussthema, etwa die Frage, wie Vertrauen aufgebaut wird, wenn die Gegenseite die Firma noch nicht kennt. Wenn Sie Ihre Gesprächsführung gezielt schärfen möchten, passt das Kommunikations-Coaching von Birol Isik zu diesem Thema.

Welche Beispiele aus der Praxis helfen weiter?

Drei Beispiele, die in der Praxis vorkommen können, zeigen, wie unterschiedlich der Weg zum Ja aussieht. Sie sind keine Berichte über bestimmte Firmen, sondern typische Verläufe.

Beispiel 1: Vom Funktionskatalog zum Problem

Eine Teamleiterin präsentiert eine Software für die Projektplanung mit zwanzig Funktionen. Die Geschäftsführung bleibt zurückhaltend. Im zweiten Anlauf beginnt sie mit einem Satz: «Wir verpassen bei zwei von zehn Projekten den Liefertermin, weil Zuständigkeiten unklar sind.» Plötzlich folgt eine Rückfrage statt eines Neins. Der Inhalt blieb gleich, der Einstieg änderte sich.

Beispiel 2: Der Pilot nimmt die Angst

Ein Abteilungsleiter möchte ein neues Kundensystem einführen. Die Geschäftsführung fürchtet den Aufwand. Er schlägt einen Test mit einem Team über acht Wochen vor, mit drei Kennzahlen und einem klaren Abbruchkriterium. Das Risiko ist begrenzt, und die Entscheidung wird leichter. Nach dem Test liegen eigene Daten statt Annahmen vor.

Beispiel 3: Der Einwand hinter dem Einwand

Eine Mitarbeiterin hört «zu teuer». Sie fragt nach, womit verglichen wird. Es zeigt sich, dass die Geschäftsführung vor allem fürchtet, dass die Software nach einem Jahr ungenutzt bleibt. Mit einem Einführungsplan und einer verantwortlichen Person im Team verändert sich das Gespräch. Der Betrag war nur die sichtbare Seite des Einwands.

Gemeinsam ist allen drei Beispielen: Es wurde zuerst zugehört, dann argumentiert. Wer Einwände als Information betrachtet, bleibt im Gespräch. Verwandte Fragen wie «Welche Fragen helfen mir, die tatsächlichen Probleme zu verstehen?» oder «Wie überzeuge ich mehrere Entscheidungsträger?» sind sinnvolle nächste Themen.

Welche Fehler sollten Sie vermeiden?

Die häufigsten Fehler sind ein Einstieg mit Funktionen, fehlende Zahlen, verschwiegene Risiken und Druck. Alle vier lassen sich mit Vorbereitung und Haltung vermeiden.

1. Mit Funktionen beginnen. Funktionen erklären, was die Software kann. Die Geschäftsführung fragt jedoch, was das für die Firma bedeutet.
2. Zu optimistisch rechnen. Übertriebene Einsparungen wirken unglaubwürdig. Eine vorsichtige Spanne mit offenen Annahmen überzeugt eher.
3. Risiken verschweigen. Sie kommen spätestens bei der Einführung zum Vorschein und kosten dann Vertrauen.
4. Zu früh Druck machen. Wer Fristen setzt, die niemand versteht, löst Widerstand aus. Besser sind Zwischenschritte.
5. Das Team vergessen. Eine Software, die niemand im Alltag mitträgt, bleibt ungenutzt, auch wenn die Geschäftsführung zustimmt.
6. Ein Nein persönlich nehmen. Wer gekränkt reagiert, verliert die Chance, nachzufragen und später neu anzusetzen.

Zur ehrlichen Einordnung gehören auch Grenzen. Kein Vorgehen sichert ein Ja. Manchmal ist eine Software für die Firma tatsächlich nicht der richtige Schritt, oder der Zeitpunkt passt nicht. Auch das ist ein legitimes Ergebnis, und es lohnt sich, es in Ruhe zu akzeptieren. Coaching kann Ihre Argumentation und Haltung stärken. Es ersetzt weder Fachwissen noch Budgetentscheidungen der Firma.

Wie helfen Haltung und Kommunikation beim Überzeugen?

Überzeugen gelingt nachhaltig, wenn Haltung und Vorbereitung zusammenkommen: Sie wollen die Firma weiterbringen, nicht gewinnen. Ruhe, Klarheit und Respekt wirken in Gesprächen mit der Geschäftsführung stärker als Druck.

Birol Isik ist Leistungssportler, Mentor und Unternehmer und arbeitet seit 2005 mit Menschen in Veränderungssituationen. Er sagt aus der Praxis: Wer unsicher auftritt, lässt auch gute Argumente schwach wirken. Wer klar und ruhig auftritt, wird eher gehört. Deshalb verbindet er in der Arbeit mit Mindset und Resilienz immer das Innere mit dem Konkreten: Wie stehe ich im Gespräch, und was genau sage ich?

Dahinter stehen über 10'000 Menschen, die in Ausbildungen, Coachings, Vorträgen und Seminaren begleitet wurden, und über 50'000 Stunden Coaching und Beratung. Die SNF Academy, gegründet von Birol Isik, erreicht 4.9 von 5 bei über 150 dokumentierten Erfahrungsberichten. Einen Eindruck geben die Erfahrungsberichte. Ein Teilnehmer schrieb zur Masterclass: «Die Masterclass von Birol Isik war für mich ein GPS für mein Geschäft.» (David)

Zu diesem Thema passen drei Seiten der Website: Persönlichkeit und Verkaufserfolg erklärt, warum Auftreten und Wirkung zusammenhängen. Das Business-Coaching bietet Begleitung bei geschäftlichen Entscheidungen. Und wer eine Rolle in der Leitung hat, findet im Führungskräfte-Coaching weitere Ansätze.

Birol Isik arbeitet One-to-One mit ausgewählten Menschen, vor allem Führungskräften, Profisportlern und Menschen im Wandel, die bereit sind, in den Prozess zu investieren. Echte Veränderung braucht Monate bis Jahre, Geduld und persönlichen Einsatz. Schnelle Ergebnisse über Nacht werden nicht versprochen.

Wer mit Software, Sichtbarkeit und digitaler Kundengewinnung arbeitet, findet Praxiswissen bei Onspire, dem gemeinsam von Birol Isik und Daniela Isik gegründeten Unternehmen. Für Themen der digitalen Kundengewinnung ist Kundengewinnung digital eine ergänzende Adresse.

Wie gehen Sie in den nächsten vier Wochen vor?

Ein Vierwochenplan macht aus der Absicht ein Vorgehen: Woche eins klären, Woche zwei Betroffene einbinden, Woche drei Unterlagen erstellen, Woche vier das Gespräch führen. So wird aus einer Idee ein überprüfbares Vorhaben.

1. Woche 1: Problem in einem Satz formulieren, vorhandene Zahlen sammeln, Ziel festlegen.
2. Woche 2: Mit zwei bis drei Betroffenen sprechen, Erfahrungen und Einwände notieren.
3. Woche 3: Ein bis zwei Seiten schreiben: Problem, Nutzen in Spannen, Optionen, Risiken, Pilotvorschlag.
4. Woche 4: Gesprächstermin vereinbaren, Fragen vorbereiten, im Gespräch zuhören und das Ergebnis festhalten.

Üben Sie das Gespräch vorher laut, mit einer Kollegin oder einem Kollegen. Das klingt einfach, verändert aber Ruhe und Klarheit deutlich. Wenn Ihre Gespräche mit der Geschäftsführung grundsätzlich schwerfallen, lohnt sich eine persönliche Begleitung. Wer dafür offen ist, kann über die Coaching-Anfrage den ersten Schritt machen.

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Nächster Schritt

Wenn Sie mehr über Verkaufen, Überzeugen und Gesprächsführung erfahren möchten, finden Sie auf der Seite Verkaufen lernen den passenden Einstieg. Birol Isik begleitet Berufstätige und Unternehmerinnen und Unternehmer in Mindset, Kommunikation und Veränderung.

Wenn Sie persönlich begleitet werden möchten, stellen Sie eine Coaching-Anfrage. Sie gilt für persönliches Coaching in Resilienz, Mindset und Veränderung, Business-Coaching sowie strategische Beratung zu Veränderung und digitaler Transformation. Der Ablauf:

1. Sie füllen das Formular aus.
2. Birol Isik prüft Ihre Anfrage persönlich.
3. Bei Passung folgt eine E-Mail mit Terminvorschlägen.

Je detaillierter Sie Ihre Gründe schildern, desto eher meldet sich Birol Isik. Das Budget wird im Formular abgefragt, damit er die Anfrage einordnen kann. Birol Isik schreibt Coachings nicht vor, wie sie ablaufen müssen. Firmeninterne Schulungen, Workshops und Impulsvorträge von 90 bis 120 Minuten, etwa zu Verkauf und Mindset, Resilienz, Kundengewinnung online oder digitaler Positionierung, sind auf Anfrage möglich.

Birol Isik arbeitet nach einem Coaching-Kodex: Daten, Praxisfälle und Referenzen von Klientinnen und Klienten werden nie ohne deren Einverständnis veröffentlicht. Firmen, bei denen Vorträge, Workshops oder interne Coachings stattfinden, werden nie nach aussen genannt. Mehr zur Person finden Sie unter Wer ist Birol Isik, die Ausbildungen der SNF Academy bieten einen weiteren Einblick.

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