Revenue Management und Sales: Zusammenarbeit verbessern

Die kurze Antwort: Die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Sales verbessern Sie, indem beide Seiten dieselben Ziele und Kennzahlen nutzen, sich in einem festen Rhythmus abstimmen und Entscheide zu Gruppen und Firmenraten gemeinsam begründen. Birol Isik ergänzt dies um Kommunikation und Haltung, denn Zahlen allein lösen Reibung selten.

Wie können wir die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Sales verbessern? Diese Frage stellen sich Geschäftsführende, Directors of Sales und Revenue Manager in Hotels und Hotelgruppen. Birol Isik, Mindset Coach und Business Mentor, begleitet seit 2005 Menschen und Teams in Kommunikation, Veränderung und Führung. Dieser Artikel zeigt, wie sich die Zusammenarbeit der beiden Funktionen in der Praxis entwickeln lässt.

Typische Fragen aus der Praxis

Diese Sätze hören Führungskräfte im Hotelumfeld im Gespräch häufig. Es sind typische Anliegen, keine Zitate bestimmter Personen.

• Unser Sales verspricht Kunden Preise, die das Revenue Management nie freigegeben hätte.
• Wir diskutieren jede Gruppenanfrage neu und verlieren dabei Zeit und Kunden.
• Wir brauchen keinen Theoretiker, sondern jemanden, der es vormacht und beide Seiten zusammenbringt.

Birol Isik bringt Klarheit. Er zeigt, dass der Konflikt selten an Personen liegt, sondern an fehlenden gemeinsamen Zielen, Regeln und Gesprächen. Wo diese drei Elemente geklärt sind, wird aus Gegeneinander meist ein Miteinander. Das beschreibt der Artikel Schritt für Schritt.

Warum reiben sich Revenue Management und Sales überhaupt?

Die Reibung entsteht, weil beide Funktionen dasselbe Ziel, nämlich mehr Ertrag, aus unterschiedlichen Blickwinkeln verfolgen. Revenue Management denkt in Nachfrage, Prognose und Preis. Sales denkt in Kundenbeziehung, Vertrauen und Abschluss.

Revenue Management steuert Preise, Verfügbarkeit und Vertriebskanäle, um den Ertrag über Zeiträume hinweg zu optimieren. Sales gewinnt Firmenkunden, Reiseveranstalter und Veranstalter, verhandelt Konditionen und pflegt Beziehungen. Beide Aufgaben sind notwendig, und sie ergänzen sich, wenn sie abgestimmt sind.

Typische Reibungspunkte, die in der Praxis vorkommen können:

• Zeithorizont: Sales will heute einen Abschluss, Revenue Management schützt die Nachfrage der kommenden Wochen.
• Anreize: Volumen wird belohnt, Durchschnittspreis wird erwartet. Beides gleichzeitig ist nicht immer möglich.
• Informationsstand: Revenue Management sieht Daten, Sales sieht den Kunden. Beide kennen nur eine Hälfte.
• Kommunikation: Ein knappes Nein per E-Mail wird als Misstrauen gelesen, ein spätes Ja als Beliebigkeit.

Ein Beispiel, das in der Praxis vorkommen kann: Ein Unternehmen fragt eine Tagung in einer Woche an, in der die Nachfrage ansteigt. Sales sieht den Neukunden, Revenue Management sieht verdrängte Einzelbuchungen zu höheren Preisen. Beide haben recht, doch ohne gemeinsame Bewertung wird daraus ein Machtkampf.

Wichtig: Die Ursache liegt selten in der Absicht. Sie liegt in Strukturen und Gesprächen, und diese lassen sich verändern.

Welche gemeinsamen Kennzahlen verbinden beide Abteilungen?

Gemeinsame Kennzahlen verbinden beide Abteilungen, weil sie nicht eine Seite gegen die andere messen, sondern das Gesamtergebnis. Geeignet sind RevPAR, Gesamtumsatz pro verfügbares Zimmer (TRevPAR) und der operative Gewinn.

RevPAR ist der Zimmerertrag pro verfügbares Zimmer. TRevPAR berücksichtigt zusätzlich Umsätze aus Gastronomie, Spa und Veranstaltungen. Gerade bei Gruppen und Tagungen ist TRevPAR aussagekräftiger, weil der Zimmerpreis allein den Wert eines Kunden nicht abbildet.

Ergänzend können Sie auf Sales-Seite folgende Werte beobachten:

1. Anzahl und Qualität der Anfragen, nicht nur die Zahl der Abschlüsse.
2. Antwortzeit auf Anfragen.
3. Abschlussquote nach Kundentyp.
4. Anteil wiederkehrender Firmenkunden.

Welche Kennzahlen zeigen, ob ein Hotelvertrieb effizient arbeitet, ist ein eigenes Thema und gehört zu den Anschlussthemen dieses Artikels. Entscheidend ist hier: Mindestens zwei bis drei Kennzahlen gehören beiden Abteilungen gemeinsam. Alles andere bleibt Einzelinteresse.

Wenn Sales den Wert hinter einer Preislogik besser vermitteln kann, braucht es weniger Ausnahmen. Dabei hilft ein Verkaufstraining in der Schweiz, das Mindset, Strategie und Gesprächsmethoden verbindet. Ergänzend zeigt der Beitrag wirtschaftlichen Wert von Hotelangeboten überzeugender vermitteln, wie Wertargumente im Gespräch funktionieren.

Wie sieht ein tragfähiger Abstimmungsrhythmus aus?

Ein tragfähiger Rhythmus besteht aus einem festen wöchentlichen Termin, klaren Preisgrenzen und einem kurzen Weg für Ausnahmen. Dadurch wird Abstimmung zur Routine statt zum Streit im Einzelfall.

Diese Schritte haben sich in der Praxis bewährt:

1. Ziele klären: Die Geschäftsführung legt gemeinsame Ziele und Kennzahlen fest und erklärt, warum.
2. Wöchentliches Revenue-Meeting: Etwa eine Stunde, immer zur gleichen Zeit, mit Forecast, Pickup, Wettbewerbsbeobachtung und offenen Anfragen.
3. Preisgrenzen definieren: Sales weiss, welche Konditionen es eigenständig anbieten darf und ab wann eine Freigabe nötig ist.
4. Freigabeweg verkürzen: Revenue Management antwortet innert eines vereinbarten Zeitfensters, zum Beispiel am selben Arbeitstag.
5. Entscheide protokollieren: Kurz, schriftlich, mit Begründung. So lernen beide Seiten aus Fällen.
6. Rückblick einmal pro Quartal: Was hat funktioniert, wo gab es Reibung, welche Regel muss angepasst werden?

Ein Beispiel, das in der Praxis vorkommen kann: Ein Hotel stellt fest, dass Firmenanfragen mehrere Tage unbeantwortet bleiben, weil Sales auf die Freigabe wartet. Nach der Einführung einer Preisgrenze mit klarem Zeitfenster kann Sales Standardfälle selbst beantworten. Revenue Management konzentriert sich auf grössere und kritische Fälle.

Wichtig ist, dass Regeln nicht als Kontrolle erlebt werden. Sie sind Handlungssicherheit: Wer die Grenzen kennt, kann innerhalb davon frei und schnell entscheiden.

Wie bewerten Sie Gruppen- und Firmenanfragen gemeinsam?

Gruppen- und Firmenanfragen bewerten Sie fair, wenn beide Abteilungen dieselbe Vorlage nutzen und die Annahmen offenlegen. Kern ist die Verdrängungsanalyse: Was gewinnen wir mit dem Auftrag, und welche Nachfrage verlieren wir dafür?

Eine einfache Bewertung kann so aussehen:

1. Erwartete Zimmerumsätze der Gruppe an den betroffenen Tagen.
2. Erwartete Nebenumsätze aus Tagungsraum, Gastronomie, Technik und Rahmenprogramm.
3. Erwartete Einzelnachfrage an denselben Tagen und ihr voraussichtlicher Preis.
4. Strategischer Wert: Folgegeschäft, Referenz, Auslastung in schwachen Zeiten.

Der vierte Punkt ist wichtig und wird oft vergessen. Ein Kunde, der in einer schwächeren Woche bucht und später jährlich wiederkehrt, hat einen anderen Wert als ein einmaliger Auftrag. Genau hier bringt Sales das Wissen über die Beziehung ein, das Revenue Management nicht aus Daten ablesen kann.

Mehr dazu, wie Hotels Firmenkunden und Verträge gewinnen, finden Sie im Anschlussthema zu langfristigen Verträgen mit Unternehmen. Für die Gesprächsseite hilft der Beitrag Buchungswert durch persönliche Beratung erhöhen. Wer Premiumangebote vermitteln will, findet Anregungen in Suiten und Premiumzimmer besser verkaufen: Gesprächsführung.

Beispiel, das in der Praxis vorkommen kann: Beide Seiten bewerten eine Tagungsanfrage mit derselben Vorlage und kommen zu einem anderen Ergebnis als ihr Bauchgefühl. Allein die gemeinsame Rechnung entschärft das Gespräch, weil beide dieselbe Grundlage sehen.

Welche Rolle spielen Kommunikation und Mindset?

Kommunikation und Mindset entscheiden, ob Prozesse gelebt werden. Wer Zusammenarbeit nur über Tabellen regelt, erhält Pflichterfüllung. Wer Haltung und Gespräch pflegt, erhält Mitdenken.

Birol Isik, Praktiker und Leistungssportler, arbeitet seit über 21 Jahren an genau dieser Schnittstelle: Wie sprechen Menschen miteinander, wenn Interessen auseinandergehen? Seine Erfahrung ist, dass Veränderung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften nur nachhaltig wirkt, wenn sie Vertrauen und Verständnis aufbaut. Kurze Motivation verpufft, Inspiration trägt.

Drei Haltungen, die in der Praxis den Unterschied machen:

• Neugier statt Rechtfertigung: Fragen wie «Was sehen Sie, was ich nicht sehe?» öffnen, Sätze wie «Das haben wir immer so gemacht» schliessen.
• Verantwortung für das Ganze: Beide Seiten fühlen sich für das Gesamtergebnis zuständig, nicht nur für ihre Zahl.
• Erklären statt entscheiden: Ein Nein mit Begründung und Alternative stärkt Vertrauen, ein Nein ohne Erklärung schwächt es.

Diese Haltung beginnt bei der Führung. Das Führungskräfte-Coaching und das Kommunikations-Coaching von Birol Isik setzen an diesem Punkt an. Wer die Spannung zwischen den Abteilungen persönlich begleitet haben möchte, kann sich über die Coaching-Anfrage melden.

Ein Beispiel, das in der Praxis vorkommen kann: Eine Leiterin Sales fühlt sich vom Revenue Management kontrolliert und reagiert gereizt. Im Gespräch zeigt sich, dass sie vor allem schnelle Antworten für ihre Kunden braucht. Als die Antwortzeit verbindlich geregelt wird, verschwindet ein Grossteil der Spannung.

Welche Fehler verhindern bessere Zusammenarbeit?

Die häufigsten Fehler sind unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Anreize und Gespräche nur im Konfliktfall. Alle drei lassen sich vermeiden.

1. Keine gemeinsamen Ziele: Jede Abteilung optimiert ihre Zahl, und das Gesamtergebnis leidet.
2. Entscheide ohne Begründung: Freigaben oder Ablehnungen werden mitgeteilt, aber nicht erklärt.
3. Ausnahmen als Regel: Wenn jede Gruppe eine Ausnahme ist, existiert keine Regel mehr.
4. Daten ohne Gespräch: Berichte werden verschickt, aber nie gemeinsam besprochen.
5. Kein Rückblick: Fehler und Erfolge werden nicht ausgewertet, und das Team lernt nicht.
6. Schuldfragen: Wer nach Schuldigen sucht, erhält Verteidigung statt Lösungen.

Ein weiterer Fehler ist, die Verantwortung auf Software zu schieben. Ein Revenue-Management-System liefert Empfehlungen, aber keine Beziehung zwischen Menschen. Technik kann Abläufe unterstützen, ersetzt aber das Gespräch nicht.

Gerade bei Hotelgruppen kommt hinzu, dass jeder Standort eigene Gewohnheiten entwickelt. Dann erzielen vergleichbare Hotels innerhalb einer Gruppe unterschiedliche Umsätze, und die Ursachen liegen oft in der Zusammenarbeit vor Ort. Die Verkaufsleistung der Standorte zu verbessern, ist deshalb ein naheliegendes Anschlussthema.

Was Coaching leistet und was nicht

Coaching unterstützt Menschen dabei, Haltung, Kommunikation und Rollenklarheit zu entwickeln. Es ersetzt keine Prozesse, keine Kennzahlen und keine Führungsentscheide.

Was Coaching leisten kann:

• Führungskräfte klären ihre Rolle und führen schwierige Gespräche ruhiger.
• Teams lernen, Interessenkonflikte offen und sachlich anzusprechen.
• Einzelne Personen erkennen eigene Muster, etwa Rückzug, Härte oder Ungeduld.

Was Coaching nicht leistet: Es löst keine strukturellen Probleme wie falsche Anreize oder fehlende Zuständigkeiten. Diese müssen Geschäftsleitung und Führung selbst klären. Auch schnelle Ergebnisse über Nacht sind nicht zu erwarten. Echte Veränderung braucht Monate bis Jahre, Geduld, Zeit und persönlichen Einsatz.

Birol Isik ist Gründer der SNF Academy und Mitgründer von Onspire. Er arbeitet One-to-One mit ausgewählten Menschen, vor allem Führungskräften und Menschen im Wandel, die bereit sind, in den Prozess zu investieren. Mehr zu den Ausbildungen finden Sie bei der SNF Academy. Zur Kommunikationsseite gehört auch Daniela Isik, Mitgründerin von Onspire. Wie Kunden ihre Erfahrungen beschreiben, zeigen die Erfahrungsberichte. David schreibt: «Die Masterclass von Birol Isik war für mich ein GPS für mein Geschäft.»

Wer sein Verkaufsteam zusätzlich in Gesprächsführung stärken will, findet Anregungen im Beitrag Verkaufstraining für Luxushotels in der Schweiz. Für die digitale Seite der Kundengewinnung steht Kundengewinnung digital zur Verfügung.

Weitere Anschlussthemen zu diesem Artikel: Wie können wir mehr Firmenkunden für Tagungen, Konferenzen und exklusive Veranstaltungen gewinnen? Und: Wie kann ich als Director of Sales die Abschlussquote unseres Hotelverkaufsteams verbessern?

Verwandte Fragen

Diese Fragen aus demselben Themenfeld beantwortet Birol Isik in eigenen Beiträgen:

• Verhandlungskompetenz Hotel-Sales-Manager verbessern: So geht es
• Sales Manager im Hotel: Mehrwert verständlich erklären
• Personal Branding: Rolle für General Manager und Sales Directors
• Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb verbessern

Nächster Schritt

Der nächste Schritt ist, die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Sales bewusst zu gestalten: mit gemeinsamen Zielen, klaren Regeln und guten Gesprächen. Wenn Sie dabei persönliche Begleitung wünschen, lädt Birol Isik Sie zur Coaching-Anfrage ein. Sie umfasst persönliches Coaching in Resilienz, Mindset und Veränderung, Business-Coaching sowie strategische Beratung zu Veränderung und digitaler Transformation.

Wenn Sie Ihr Verkaufsteam in Gesprächsführung und Wertvermittlung stärken möchten, finden Sie den Rahmen im Verkaufstraining Schweiz. Firmeninterne Schulungen, Workshops und Impulsvorträge von 90 bis 120 Minuten zu Verkauf und Mindset, Resilienz, Kundengewinnung online und digitaler Positionierung sind auf Anfrage möglich.

So läuft die Anfrage ab:

1. Sie füllen das Formular unter Coaching-Anfrage aus.
2. Birol Isik prüft Ihre Anfrage persönlich.
3. Bei Passung erhalten Sie eine E-Mail mit Terminvorschlägen.

Je detaillierter Ihre Gründe, desto eher meldet sich Birol Isik. Im Formular wird auch das Budget abgefragt, damit er die Anfrage einordnen kann. Er schreibt Coachings nicht vor, wie sie ablaufen müssen, und diskutiert nicht über den Preis.

Birol Isik arbeitet nach einem Coaching-Kodex: Daten, Praxisfälle und Referenzen von Klientinnen und Klienten werden nie ohne deren Einverständnis veröffentlicht. Firmen, bei denen Vorträge, Workshops oder interne Coachings stattfinden, werden nie nach aussen genannt, um Daten und Position der Unternehmen zu schützen.

Für allgemeine Fragen nutzen Sie bitte die Kontaktseite.