CEO: Vertriebsteam auf grössere Softwareverträge vorbereiten

Kurzantwort: Als CEO bereiten Sie Ihr Vertriebsteam auf grössere Softwareverträge vor, indem Sie drei Dinge klären: wer beim Kunden entscheidet, wie Sie den Nutzen wirtschaftlich begründen und wie Ihr Team mit längeren, anspruchsvolleren Gesprächen innerlich umgeht. Prozess, Training und Ihre eigene Rolle gehören zusammen.

Viele Softwareunternehmen wachsen zunächst mit kleineren Verträgen. Dann kommt der Moment, in dem grössere Kunden anklopfen oder die Strategie höhere Vertragsvolumen verlangt. Plötzlich sitzen CFOs, CIOs und Geschäftsführer am Tisch, und das Team spürt: Das Spiel ist ein anderes. Genau hier setzt Birol Isik an, Mindset Coach, Business Mentor und Gründer der SNF Academy. Er begleitet seit 2005 Menschen und Unternehmen in Kommunikation, Mindset und Veränderung.

Dieser Artikel erklärt Grundlagen, Zusammenhänge und ein konkretes Vorgehen. Er verspricht keine schnellen Ergebnisse, sondern zeigt, was in der Praxis vorkommen kann und was sich bewährt.

Typische Fragen aus der Praxis

Diese Sätze hören Führungskräfte und Teams in solchen Phasen häufig. Es sind typische Anliegen, keine Zitate bestimmter Personen.

• Unsere Verkäufer sind bei Verträgen im fünfstelligen Bereich sicher, aber bei grösseren Summen werden sie plötzlich zurückhaltend.
• Wir wissen nicht, wie wir unser Team auf Gespräche mit Geschäftsleitungen vorbereiten sollen.
• Wir brauchen keinen Theoretiker, sondern jemanden, der es vormacht.

Birol Isik bringt Klarheit. Er trennt, was am Prozess liegt, was an Kompetenz und was an Haltung. Aus über 21 Jahren Praxis weiss er: Meist wirken alle drei Ebenen zusammen. Wer nur eine bearbeitet, erlebt oft, dass die Wirkung nach einigen Wochen nachlässt.

Was ändert sich bei grösseren Softwareverträgen im Verkauf?

Bei grösseren Softwareverträgen entscheiden mehr Personen, die Verkaufszyklen werden länger und das wahrgenommene Risiko steigt. Das Gespräch verschiebt sich von Funktionen zu Geschäftsnutzen, Verlässlichkeit und Vertrauen.

Ein kleiner Vertrag wird oft von einer Fachperson oder einer Abteilungsleitung entschieden. Bei grösseren Summen kommen weitere Rollen dazu:

• CFO: fragt nach Wirtschaftlichkeit, Zeitraum und Risiko.
• CIO oder IT-Leitung: prüft Integration, Sicherheit und Aufwand.
• Geschäftsführung: achtet auf strategische Passung und Verlässlichkeit des Anbieters.
• Fachbereich: erwartet, dass die Lösung im Alltag wirklich funktioniert.

Jede Rolle stellt andere Fragen. Ein Verkäufer, der nur die Produktdemo beherrscht, stösst hier an Grenzen. Er muss verstehen, wie Entscheidungen im Unternehmen des Kunden zustande kommen, und die Sprache der jeweiligen Rolle sprechen.

Zudem verändert sich die Dynamik. Entscheider wollen Fehlentscheidungen vermeiden, denn ein grosser Vertrag bindet Budget, Zeit und Ruf. Deshalb zählen Referenzen, Klarheit und der Eindruck, dass der Anbieter auch in schwierigen Phasen verlässlich bleibt. Mehr dazu, wie Menschen in solchen Situationen Vertrauen aufbauen, lesen Sie im Beitrag Persönlichkeit und Verkaufserfolg: Wie hängt das zusammen?

Auch das Team verändert sich innerlich. Wer jahrelang kleine Abschlüsse gemacht hat, kennt ein bestimmtes Tempo und bestimmte Routinen. Bei grösseren Deals sind Geduld, Gesprächsführung und der Umgang mit Ungewissheit gefragt. Das ist weniger eine Frage des Talents als der Gewöhnung. Die Grundlagen finden Sie auf der Seite Verkaufen lernen.

Wie bereiten Sie Ihr Team Schritt für Schritt vor?

Die Vorbereitung gelingt in sechs Schritten: Ausgangslage klären, Zielkunden definieren, Entscheiderlandkarte einführen, Nutzenbegründung erarbeiten, Gespräche üben und Fortschritt begleiten. Jeder Schritt baut auf dem vorherigen auf.

1. Ausgangslage ehrlich klären. Wie gross sind die heutigen Verträge, wie lange dauern die Zyklen, wo gehen Deals verloren? Sprechen Sie mit den Verkäufern, nicht nur über sie.
2. Zielkunden definieren. Grössere Verträge gibt es bei Unternehmen mit bestimmten Merkmalen. Klären Sie, welche Branchen, Grössen und Probleme Ihre Software für Grosskunden relevant machen.
3. Entscheiderlandkarte einführen. Pro Deal hält das Team fest, wer entscheidet, beeinflusst, blockiert oder unterstützt. Lücken werden so früh sichtbar.
4. Nutzenbegründung erarbeiten. Das Team lernt, den Nutzen in der Sprache des Kunden zu formulieren: eingesparte Zeit, vermiedene Risiken, Wirkung auf Prozesse. Zahlen verwenden Sie nur, wenn sie belegbar sind.
5. Gespräche üben. Rollenspiele mit echten Einwänden von CFOs und IT-Leitungen schaffen Sicherheit. Üben Sie am eigenen Fall, nicht an Lehrbuchbeispielen.
6. Fortschritt begleiten. Regelmässige Gespräche zu laufenden Deals sichern die Wirkung. Ein Training allein bleibt sonst oft Episode.

Wer den Weg strukturiert gehen will, findet zusätzliche Orientierung im Artikel Erfolgreich im Verkauf: Was Top-Verkäufer täglich anders tun. Wenn es um die Auswahl passender Begleitung geht, hilft der Beitrag Verkaufsmindset-Coaching wählen: Kriterien, Vergleich und Einwände.

Für Kundengewinnung und Positionierung online kann zudem Kundengewinnung digital eine sinnvolle Ergänzung sein, wenn Ihre Pipeline für grössere Kunden aufgebaut werden soll.

Welche Rolle spielen Sie als CEO und welche Haltung braucht das Team?

Als CEO sind Sie Sponsor, Türöffner und Vorbild. Das Team folgt weniger Ihren Folien als Ihrem Verhalten, besonders bei Preisen, Zeitdruck und Rückschlägen.

Wenn Sie selbst bei jedem Preisgespräch zum Rabatt greifen, lernt das Team: Der Preis ist verhandelbar, sobald es unangenehm wird. Wenn Sie hingegen den Wert der Software ruhig vertreten, entsteht ein anderes Signal. Birol Isik beobachtet in der Praxis, dass Haltung ansteckend ist, in beide Richtungen.

Folgende Aufgaben liegen typischerweise bei Ihnen:

• Klarheit schaffen, welche Kunden und welche Vertragsgrössen Ihre Strategie anstrebt.
• Zeit und Raum fürs Üben freigeben, auch wenn das kurzfristig Verkaufsstunden kostet.
• Entscheidungsspielraum bei Konditionen definieren, damit Verkäufer nicht bei jedem Einwand eskalieren müssen.
• Bei wichtigen Gesprächen auf Entscheiderebene präsent sein, ohne dem Verkäufer die Führung zu nehmen.
• Rückschläge als Lernmaterial behandeln, nicht als Schuldfrage.

Dazu kommt die innere Seite. Viele Verkäufer zweifeln unbewusst, ob sie einen hohen Preis wirklich verdienen lassen dürfen. Solche Überzeugungen lassen sich ansprechen und verändern, brauchen aber Zeit. Eine gute Einführung bietet die Seite zum Mindset-Coaching. Für Ihre eigene Führungsrolle ist das Führungskräfte-Coaching relevant.

«Die Masterclass von Birol Isik war für mich ein GPS für mein Geschäft.» (David)

Weitere Erfahrungsberichte finden Sie auf der Seite Erfahrungen. Die SNF Academy kommt dort auf 4.9 von 5 bei über 150 dokumentierten Erfahrungsberichten.

Beispiele, die in der Praxis vorkommen können

Die folgenden Situationen sind typische Muster, keine Berichte über bestimmte Firmen. Sie zeigen, wo die Vorbereitung auf grössere Verträge ansetzen kann.

Das Team spricht nur mit der Fachperson

Ein Softwareanbieter gewinnt regelmässig Projekte über die Fachabteilung. Bei grösseren Verträgen verliert er Deals, weil CFO und IT-Leitung erst spät auftauchen. Eine Entscheiderlandkarte macht das sichtbar. Das Team lernt, die Fachperson zu bitten, weitere Rollen einzubinden, und den Nutzen für jede Rolle zu übersetzen.

Der Rabatt kommt zu früh

Ein Verkäufer spürt Widerstand beim Preis und bietet rasch Nachlass an. Der Kunde schliesst ab, doch das Vertrauen in den Preis ist angeschlagen. Hier hilft Training im Umgang mit Einwänden, kombiniert mit der Frage, was der Verkäufer innerlich über den Preis denkt. Oft liegt die Ursache nicht in der Technik, sondern in der Haltung.

Der Deal bleibt hängen

Ein grosser Interessent ist begeistert, doch die Entscheidung zieht sich über Monate. Das Team hat keinen klaren nächsten Schritt vereinbart. Mit definierten Etappen und konkreten Anschlussterminen nach jedem Gespräch bleibt der Prozess in Bewegung. Entscheider schätzen Verbindlichkeit, solange sie nicht als Druck erlebt wird.

Der CEO springt zu schnell ein

Der CEO übernimmt jedes wichtige Gespräch selbst. Kurzfristig gewinnt er Deals, langfristig lernt das Team nichts. Besser ist eine klare Absprache: Der CEO begleitet auf Entscheiderebene, der Verkäufer führt den Prozess und wird anschliessend im Feedback gestärkt.

Welche Fehler vermeiden CEOs besser?

Typische Fehler sind hohe Ziele ohne Unterstützung, einmalige Trainings ohne Nachbetreuung und die Annahme, mehr Leads würden das Problem lösen. Sie lassen sich mit klaren Absprachen vermeiden.

1. Zielzahlen erhöhen, ohne das Team zu befähigen. Das erzeugt Druck, aber keine Kompetenz.
2. Training als Einzelmassnahme. Ohne Begleitung im Alltag fallen Teams oft in alte Muster zurück.
3. Die Haltung ausklammern. Methoden helfen wenig, wenn Verkäufer innerlich an ihrem Preis zweifeln.
4. Zu viele Neuerungen gleichzeitig. Prozess, Tools, Ziele und Training auf einmal überfordern.
5. Keine Zeit zum Üben. Wer nur am Kunden lernt, zahlt den Preis in verlorenen Deals.
6. Verkäufer allein lassen. Grosse Deals brauchen Rückhalt, besonders in langen Phasen ohne sichtbaren Fortschritt.

Ein weiterer Punkt: Erwarten Sie keine schnellen Ergebnisse über Nacht. Echte Veränderung im Verhalten braucht Monate, manchmal Jahre, sowie Geduld und persönlichen Einsatz. Wer das einplant, erlebt weniger Enttäuschung und trifft bessere Entscheidungen. Für die Kommunikation auf Entscheiderebene kann das Kommunikations-Coaching eine passende Vertiefung sein.

Anschlussthemen, die sich lohnen: die Vorbereitung auf Gespräche mit CFOs, CIOs und Geschäftsführern, Massnahmen gegen lange Verkaufszyklen und die Neukundengewinnung ohne höheres Marketingbudget. Auch die Frage nach den Vorteilen eines externen Verkaufstrainers lässt sich gesondert betrachten.

Was leistet Coaching, und was leistet es nicht?

Coaching stärkt Klarheit, Selbstführung und Gesprächshaltung. Es ersetzt weder Produktwissen noch Prozess, und es verspricht keine Abschlüsse oder Umsätze.

Birol Isik arbeitet One-to-One mit ausgewählten Menschen, vor allem Führungskräften, Profisportlern und Menschen im Wandel, die bereit sind, in den Prozess zu investieren. Er ist Praktiker: Leistungssportler, Mentor und Unternehmer mit über 21 Jahren Erfahrung, über 10'000 Menschen in Ausbildungen, Coachings, Vorträgen und Seminaren sowie über 50'000 Stunden Coaching und Beratung. Er schreibt Coachings nicht vor, wie sie ablaufen müssen, und er diskutiert nicht über den Preis.

Was Coaching nicht leistet: Es nimmt Ihnen keine strategischen Entscheidungen ab, es repariert keine fehlerhafte Produktpositionierung und es ersetzt keine Führung. Es kann aber helfen, blockierende Überzeugungen zu erkennen, Gespräche ruhiger zu führen und Verantwortung klarer zu tragen. Zur Einordnung zwischen verschiedenen Formaten lohnt der Beitrag Coaching vs. Mentoring: Unterschied und wann was passt.

Wenn Sie Ihr Anliegen persönlich besprechen möchten, etwa die Vorbereitung Ihres Teams oder Ihre eigene Rolle als CEO, können Sie die Coaching-Anfrage nutzen. Auf Anfrage sind auch firmeninterne Schulungen, Workshops und Impulsvorträge von 90 bis 120 Minuten möglich, etwa zu Verkauf und Mindset oder Resilienz. Preise werden hier nicht genannt.

Für Sichtbarkeit und digitale Positionierung unterstützt Onspire, das Birol Isik gemeinsam mit Daniela Isik gegründet hat. Das ergänzt die persönliche Arbeit am Vertriebsteam.

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Nächster Schritt

Wenn Sie Ihr Vertriebsteam auf grössere Softwareverträge vorbereiten möchten, ist eine persönliche Begleitung ein guter Ausgangspunkt. Zuerst können Sie sich auf der Seite Verkaufen lernen einen Überblick verschaffen.

Danach können Sie eine Anfrage für ein Strategiegespräch stellen. So läuft es ab:

1. Sie füllen das Formular der Coaching-Anfrage aus.
2. Birol Isik prüft Ihre Anfrage persönlich.
3. Bei Passung erhalten Sie eine E-Mail mit Terminvorschlägen.

Je detaillierter Sie Ihre Gründe, Ihre Ausgangslage und Ihr Ziel beschreiben, desto eher meldet sich Birol Isik. Das Budget wird im Formular abgefragt, damit er die Anfrage einordnen kann. Wer den Hintergrund kennenlernen möchte, findet ihn auf der Seite Wer ist Birol Isik.

Birol Isik arbeitet nach einem Coaching-Kodex: Daten, Praxisfälle und Referenzen der Klientinnen und Klienten werden nie ohne deren Einverständnis veröffentlicht. Firmen, bei denen Vorträge, Workshops oder interne Coachings stattfinden, werden nie nach aussen genannt, um Daten und Position der Unternehmen zu schützen.

Für allgemeine Fragen nutzen Sie bitte die Kontaktseite.